Дипломная работа: Система формування та підготовки кадрів для підприємства

Альтернативн варіанти форм стимулювання указуються списком (кожна форма в окремому осередку). Комплекс форм указується в одному елементі таблиці.

Для кожної форми стимулювання необхідно вказати об'єм (вигляд) заохочення або стягнення, тобто конкретизувати форму: для грошового стимулювання вказати діапазон сум виплат, для грамот – точна назва і так далі

На цьому етап необхідно збалансувати вживані форми стимулювання з наявними джерелами фінансування системи стимулювання. Важливою інформацією при цьому є частота виникнення підстав стимулювання, виявлена при обстеженні системи стимулювання, що склалася.

Оскільки в більшості випадків одній підставі відповідає декілька форм стимулюванні, необхідно вказати осіб, які уповноважені здійснювати вибір форми (особа, що представляє працівника до конкретної форми заохочення або стягнення) затверджувати її (особа, що затверджує форму стимулюванні). Саме ухвалення рішення про застосування однієї з альтернативних форм стимулювання і є ключовим процесом всієї системи стимулювання.

На сьомому етапі проводиться розробка оформлення тексту Положення про стимулювання персоналу. Фактично до цього моменту змістовна робота виконана – визначені підстави стимулювання і форми стимулювання, їх відповідність, повноваження по вибору і застосуванню форм стимулювання. Разом з текстом Положення готується проект наказу про введення в дію Положення і про порядок його зміни.

На восьмому (завершальному) етапі проходить затвердження Положення про стимулювання (фрагмент якого приведений в Додатку 3).

3.3 Розробка та удосконалення програми розвитку системи управління персоналом

Важливим аспектом системи управління персоналом є програма розвитку персоналу. Зрозуміло, що виходячи з того, що персонал підприємства невеликий, найдоцільніше програму розвитку персоналу побудувати як ланцюжок тренінгів по розвитку продажів.

При цьому при проведення серії тренінгів (всього шість), прогнозований ефект можна чекати на рівні підвищення продажів на 10-15%, що дає приріст реалізації приблизно 1 млн. грн.. у рік. При цьому витрати на проведення тренінгу приблизно рівні 2 тис. дол. США. Тому прогнозована економічна ефективність такої програми очевидна.

Після тренінгу необхідно передбачити складання звіту за наслідками проведення тренінгу.

Зміст Звіту, на мій погляд, повинен включати наступні розділи:

1. Список групи

2. Зміст програми

3. Методи нструменти навчання, використовувані тренером - консультантом під час навчання

4. Оцінка ефективності тренінгу з використанням перших двох рівнів чотирьохрівневої моделі Дональда Киркпатріка (Додаток 8):

5. Перелік знань, отриманих під час тренінгу (навчальний результат).

Якщо тренінг не вбудований в комплексну програму стратегічного розвитку підприємства або, накше кажучи, «не витікає» із стратегії, і керівники компаній самі не знають деколи того, чому учать на бізнес-тренінгах їх співробітників або, що ще гірше не розділяють цінності, які під час навчання проголошуються, то добре якщо в Звіті буде приведений Перелік знань, основних тез, концепцій. За відсутності в компанії формалізованого опису того, що повинен уміти співробітник і рамок його відповідальності, Перелік знань може служити також основою для написання первинного формату Посадової інструкції.

Зміст Звіту може включати також наступні розділи:

6.Аналітичну нформацію, необхідну для ухвалення управлінських рішень, зокрема виводи рекомендації по внутрішньому аудиту компанії (за наслідками експрес-діагностики)

7. Інформацію за наслідками «польових досліджень» з оцінкою ефективності роботи персоналу, рівня мотивації (надання такої послуги необхідно звести наклеп в рамках контракту на надання послуг з навчання) 8. Опис допущених при обслуговуванні (під час «польового дослідження» помилок

9. Оцінку відповідності знань і умінь, наприклад, Продавців вимогам Посадової інструкц (на основі аналізу результатів «польових досліджень»)

10. Подальшу програму розвитку персоналу у вигляді Пакету повчальних програм для різних цільових груп співробітників з їх детальним опрацьовуванням з урахуванням специфіки компанії

Після проведення тренінгу необхідно провести оцінку зміни поведінки учасниківтренінгупісляпроведенняоцінки. Оцінюючи зміни поведінки учасників тренінгу на робочому місці (Рівень 3 модел Киркпатріка) HR-менеджерам можна використовувати наступну формулу: M - I = R

Мета - контроль за застосуванням знань, отриманих під час навчання M – Must. Перелік знань, техніки, яку співробітник повинен знати згідно Посадової інструкції і корпоративної моделі компетенцій, що витікають із стратегії із стратегії

I Inventory. Оцінка зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місц (Performance Development Review), оцінка ступеня застосування отриманих знань по схемі «знання -навички» R – Requirement. Знання, яких бракує, погано засвоєні або не вживані знання (виявляються методом центру оцінки, тестуванням, атестацією або просто методом спостереження)

Щоб зробити оцінку зміни поведінки учасника тренінгу на робочому місці після навчання менеджерам кадрової служби і керівникам компанії, необхідно мати якусь точку відліку і мати чітке уявлення про те, що власне співробітник Must (винен) знати і уміти. Такою точкою відліку має бути корпоративна модель компетенцій і Посадова інструкція. У корпоративній моделі компетенцій профілізація посад строго прив'язується до стратегії розвитку компанії. Тобто спочатку розробляється стратегія, створюється образ бажаного майбутнього і лише потім виявляються компетенції, необхідні для досягнення цього майбутнього. Корпоративна модель компетенцій змінюється разом із зміною стратегії.

За відсутност моделі компетенцій і Посадової інструкції такою відправною крапкою може служити - Перелік знань - для оцінки Продавців і Перелік базових навиків менеджера - для оцінки менеджерів середньої і вищої ланки.

Виявлений набір тих, що не дістають співробітникові знань (Requirement) можна використовувати:

1) при аналіз виконання Контракту на навчання

2) при проведенні регулярної атестації

3) при складанн Плану навчання і мотивації співробітників на рік

4) при розробки комплексної Програми розвитку персоналу на задану перспективу.

Досягнення четвертого рівня - зміна результатів діяльності компанії і повернення від інвестицій, витрачених компанією на навчання (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не залежить безпосередньо від якості навчання, а залежить від якості управління компанією менеджерами

Наголошується, що не існує прямій кореляції між проведеним тренінгом і зміною кількісних бізнес-показників компанії.

За наявност серйозних прорахунків в управлінні компанією витрати на проведення тренінгу можуть стати для компанії «грошима, викинутими на вітер».

Що так надихнули, змінилися ментально, охочі змін, але що не бачать змін в компан співробітники, що пройшли навчання, можуть бути різко демотивовані, А значить, можливий, відхід з компанії кращих з них.

Співробітники можуть йти туди, де система менеджменту дозволяє побачити результати.

Досить типовий наступний сценарій після проведення тренінгу продажів: об'єм продажів після тренінгу не збільшився, як на це розраховувало керівництво. Дещо робиться по-новому, велика частина знань забута. Знання так і не перетворилися на навики. Для того, щоб події не розвивалися за таким сценарієм пропонується використовувати такий інструмент контролю (follow-up) за застосуванням знань як Контракт. Пропонується його назвати «Шість ступенів до клієнт-орієнтованому підході і так далі

Follow-up Contract, не юридичний документ – це форма психологічного контракту, форма домовленості між адміністрацією і що навчаються про застосування отриманих під час навчання знань.

Зміст Follow-up Contract приведений у Додатку 9.

Ціл Контракту:

· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний· мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;

· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;

· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);

· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;

· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками керівниками

Опис процедури контролю за виконанням Контракту:

1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).

2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.

3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.

4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).

5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин:

а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;

б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;

в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);

г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;

6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.

У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.

Контракт на навчання (Learning Contract)

Контракт на навчання, не юридичний документ, заповнюється учасниками тренінгу і їх керівниками ДО навчання. Форма контракту вільна. Контракт повинен містити перелік знань, навиків, якими співробітник повинен оволодіти в ході проведення тренінгу, і дві або три підписи: співробітника, лінійного менеджера, генерального директора.

Таким чином, важливо внести у систему стимулювання персоналу тренінги та такого роду контракти. Це допоможе виявити у співробітника приховані потреби, рівень знань, умінь та навичок, потребу в підвищенн кваліфікаціїабонавітьупереведеннінаіншупосаду.

Висновки

Принципи, покладені в основу ефективного управління персоналом, досить різноманітні. Вони носять багаторівневий характер (загальн та спеціалізовані) і розповсюджуються на різні сфери діяльності (управління працею в масштабах всього суспільства, галузі, підприємства, окремого працівника). У числі загальних принципів як інструментів управління персоналом найбільш важливі: науковість, плановість, комплексність (системність), безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність тому подібне

У роботі була досліджена система управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп» - торгового підприємства, що спеціалізується в торгівлі будівельними матеріалами, а також наданням дрібних будівельних послуг з персоналом в 57 чоловік.

В результаті дослідження кадрового забезпечення підприємства встановлено, що модель персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» передбачає три рівні. Дана структура персоналу, на мій погляд, є якщо не оптимальною, то близькою до оптимальної і кардинальних змін в структурі персоналу по категоріях в найближчому майбутньому не вимагається. При цьому структуру персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» можна вважати за сталу, оскільки її зміни в перебігу останніх трьох років є незначними.

Дослідження якості персоналу підприємства дозволяють оцінити його як високе. Середній показник віку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» складає 33,64 на початок 2007 р., що дозволяє рахувати кадрове забезпечення досить якісним за віковою ознакою. Максимальне число персоналу зосереджене у віковій групі 30-35 років.

Детальний аналіз системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» виявив цілий ряд проблемних місць, що вказують на неефективність системи управління персоналом підприємства.

Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємств немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються. Підбір персоналу підприємство здійсню самостійно, у разі звільнень працівників з тих або інших причин. Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки нема однозначних критеріїв прийому кандидата на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне Внаслідок цього, велика вірогідність попадання на підприємство людей, які є «випадковими» для фірми.

До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:

•     Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);

•     Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);

Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.

Основн вади системи стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп»:

•       система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідност без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;

•       система постійно змінюється, особливо останнім часом;

•       дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафне санкції;

•       значна частина заходів не забезпечу досягнення цілей, заради яких вони вводилися.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

ТОВ «ЕкоСкан груп» може добитися цілісності системи управління персоналом за рахунок:

• чіткого визначення власних цілей фірми і їх комунікації всім своїм співробітникам;

• детального моделювання "ідеальної" виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;

• координації в роботі підрозділів служби людських ресурсів;

постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, безпосередньо керівниками персоналом.

На підприємстві необхідно розробити Положення про стимулювання персоналу. Проте розробка його повинна проводитися з урахуванням особливостей персоналу підприємства. При цьому нами в рамках даної роботи була проведена розробка проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп», яке пропонується до твердження як базовий документ системи стимулювання персоналу даного підприємства.

Крім того в рамках програми розвитку персоналу пропонується ввести контракт на використання результатів тренінгів і контракт на навчання. Дані нововведення зіграють велику стимулюючу роль в розвитку персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» підвищать його якість, а значить і вплинуть позитивно на розвиток підприємства в цілому.

Список використаних джерел

1.  Білорус Т.В. Інформаційне забезпечення прийняття управлінських рішень в системі кадрового менеджменту // Актуальні проблеми економіки. – 2004. - №.4. – С.170-175.

2.  Верещагіна Л. А., Кареліна І. М. Психологія потреб і мотивація персоналу. — Х.: Гуманітарний центр, 2002. 153с|.

3.  Вілюнс В. К. Психологічн механізми мотивації людини. — М.: Вища школа, 1998. – 242 с.

4.  Вірковськая А. В. Система навчання вчення як конкурентна перевага компанії // Довідник по управлінню персоналом. – 2002. - №12. – с.12-18.

5.  Гpоув, Е. С. Високоефективний менеджмент/ [Пер. з англ. — М.: Філін', 1996. — 278с.

6.  Гаєвський Б. А. Основи науки управління: Hавч. посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1997. 109с.

7.  Гусіна Ст. Н. Про модел механізму мотивації трудової діяльності в умовах ринкової економіки / Українська академія інформатики. — До, 1996. — 18с|.

8.  Дафт Р. Л. Менеджмент. Спб.: Питер, 2000. – с.49.

9.  Ділова оцінка персоналу в умовах комп'ютеризації праці / НАН Україні. Ін-т економіки пром-сті / Устрій.: Л.С. Вінарік. — Донецьк, 2001. — 48 с.

10.    Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Піхало В. Т. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: "Видавництво ПРІОР", 1998. – 244 с.

11.    Егоршин А. П. Управління персоналом. - Н.Новгород: НІМБ, 1997. -324 с.

12.    Єськов А. Л., Бунтівна Л. Л. Мотивація праці в системі корпоративного менеджменту. Теорія і практика. — До. : Науковий світ|, 2003. — 73с|.

13.    http://www.vuzlib.net електронна бібліотека

14.    Ільїн Е. П.. Мотивація мотиви: Навчань. допомога|посібник|. — Спб. і ін. : Пітер, 2003. — 508с|.

15.    Кpедісов А. І. і ін. Менеджмент для керівників/ Кpедісов А. І., Панченко Є. Р., Кpедісов Ст. А. К.: Знання, 1999. — 552с|.

16.    Каверін С. Б. Мотивація праці / РАН; Інститут психології {Москва}. — М.: Вид-во "Інститут психології РАН", 1998. — 224с.

17.    Кадровий резерв і оцінка результативності праці управлінських кадрів. - М.: Справа|річ|, 1995. – 208 с.

18.    Кананян К. Текучесть кадров. Насколько это плохо // Работа &Зарплата. -2005. - №3. –С.111-15.

19.    Каптерев А. І. Методологія аналізу кадрового потенціалу (до проблеми вибору підстав при розробці концепц додаткової бібліотечно-інформаційної освіти|утворення|) // Бібліотеки асоціації на змінному світі: нові технології і нові форми співпраці|співробітництва|: 9-а Міжнар. конф|. "Крим 2002": Матеріали конф|. — М., 2002. — Т. 1. — С. 345-347.

20.    Клімов Е.А. Психологія професіонала. - М., 1996. – 258 с.

21.    Колот А. М., Мотивація персоналу: Підручник. –К|.: КНЕУ, 2002. — 224 с.

22.    Крушельницька О. В., Мельничук Д. П., Управління персоналом: Навчальній посібник, Київ, 2003.- 306 с.

23.    Ладану І. Д. Система оцінки персоналу організації. Монографія - М|м-код|.:Инфра-М, 2000. -312 с.

24.    М. А. Уткіна Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. - 2004.-№8. – С.22-26.

25.    Маковіїв П. С. Мотивація праці: досвід|дослід| системного аналізу. — О. : ОГПУ, 1998. — 246с.

26.    Маусов Н. К., Куланов М.Н., Журавльов П.В. Управління кар'єрою персоналу в умовах виробництва: Соціально-економічний аспект. Навчальний посібник. - М.: Ріс|. екон. акад|.,1993. – 111 с.

27.    Ментальний чинник у сфер праці: проблеми теорії та практики / Богиня Д. П., Семікіна М. В.; Передмова І. Ф. Кураса. — К.: Шторм, 2003. –322 с.

28.    Морозов М.А. Підвищення ефективності управління персоналом (на прикладі підприємства туристично ндустрії) // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.94-102.

29.    Мортіков Ст. Економічній механізм формування ефективної зайнятості. — Луганськ: Вид-во СНУ, 2001. –288 с.

30.    Нестерчук В.П., Організація та мотивація праці, Київ|, 1999.- 324 с.

31.    Обозів H. H., Щекін Г. В. Психологія роботи з людьми: [Навчань. допомога посібник] / Міжpегіон. акад. упp. персоналом; [Отв. pед|. І. Ст.|ст| Хpонюк]. — 5-е видавництво, стер. — До, 1999. — 144, [1] с.: таблиця.

32.    Практична психологія для менеджеpів/ Тутушкина М. До., Волков С. А., Годлінік О. Б. і ін. — М.: Інфоpм.-изд. будинок ”Філін”, 1996. — 364 с.

33.    Платонов С. Ст. і ін. Мистецтво управлінської діяльності/ Платонов С. С., Третяк С. І., Черкасов С. С. — К.: Лібра, 1996. — 413 с.

34.    Поляков В.А. технологія кар'єри. - М.: Справа|річ|, 1995. – 302 с.

35.    Попов В.П., Крайнюченко І.В. Генезис мотивації // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №3. –С.53 -56.

36.    Попов Д.Е. Мотивація керівників як чинник|фактор| виконання стратегії підприємства // Менеджмент в Росії і за кордоном. – 2003. - №2. –С.56 –93.

37.    Пугачов В. П. Управління персоналом організації. М.: Аспект Прес, 1998.- 246 с.

38.    Сабадош Г.О. Особливост формування системи мотивації| працівників підприємств туристичної сфери| в сучасних умовах| // Актуальні проблеми економіки. – 2003. -№11. –С.129-128.

39.    Маслоу Т.Ф. Менеджмент . - М.:Дело, 1992 . - 716 с.

40.    Уткіна М.А. Як організувати систему оцінки персоналу // Довідник кадровика. 2004.- №8. –С.34-38.

41.    Червінська Л.П. Фактор мотивації| персоналу в менеджменті / — К.: Правда Ярославічів, 1998. — 254 с.

42.    Щекін Г. В. Як ефективно управляти людьми: психологія кадрового менеджменту: Hауч.-пpакт. допомога|посібник / Міжpегіон. акад. упp. персоналом. — До, 1999. — 399с.

43.    Щур С. Теоретичні та методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності управлінського персоналу // Торгівля і ринок| Україні: темат. зб. наук. ін. з пробл. торгівлі і громад. харчування. — 1999. — Віп. 9, Т. 2. — С. 197-202.

44.    Якокка Лі. Кар'єра менеджера: Пер. з англ./ Заг. Ред. І вступ. С.Ю. Медведкова. - М.: Прогрес, 1991. – 188 с.

45.    http://www.companion.ua/Articles/Content/?Id=2435

46.    http://www.parket-centr.com.ua/?page=5

47.    www.training.rtc-group.net - Тренінги за продажів

48.    www.psytest.od.ua - Принцип SMART. Його особливості, принцип д та основні правила опитів підсвідомості.

49.    Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор. 46

50.    Журнал «Кадри підприємства № 8-2002» стор.52-53

Додаток 1

Баланс ООО «ЄкоСкан» груп на кінець року, тис. грн..

Додаток 2

Звіт про фінансові результати ТОВ «ЄкоСкан» груп, тис. грн..

Додаток 3

Фрагмент проекту Положення про стимулювання персоналу ТОВ «ЄкоСкан» груп

3. Вимоги до процедур по матеріальному стимулюванню персоналу

3.1. Коротка характеристика організації робіт

3.1.1. Матеріальне стимулювання персоналу проводиться цілеспрямовано і комплексно згідно Політиці, прийнятій на Підприємстві. Реалізація заходів щодо МС проводиться на плановій основі. При виникненні нестандартних ситуацій - оперативно організовується проведення позапланових робіт.

а) Планові роботи проводяться для найчастіше виникаючих ситуацій. При їх проведенні використовуються впорядковані технології виконання робіт і чітко обговорені правила ухвалення рішень, що забезпечує високу якість результатів при мінімальних витратах.

b) При проведенні нестандартних робіт розробляється спеціальний план, що забезпечує максимально індивідуальний підхід до кожної конкретної ситуації.

3.1.2. Технологія виконання планових робіт регламентується в процедурах. Коротка характеристика типових процедур приводиться в підрозділах 3.2 - 3.8 даного Положення:

а) Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету при прийомі на роботу співробітника і/або призначенні його на посаду (див. 3.2);

b) Визначення розміру персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету (див. 3.3);

с) Оцінка цінності посади шляхом визначення її «ваги» усередині компан призначення посадового окладу при зміні посадових обов'язків або введення ново посади (див. 3.4);

c1. Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками діяльності підрозділи визначення розміру премії (см.3.5);

d) Проведення щоквартальної процедури оцінки за наслідками роботи співробітників визначення розміру премії (см.3.6);

e) Визначення розміру річної премії за наслідками роботи Компанії з урахуванням надбавки за вислугу років (см.3.7);

f)Визначення розміру разової премії (см.3.8).

3.2. Привласнення посадового окладу і складу соціального пакету

3.2.1.Процедура привласнення окладу і складу соціального пакету регламентує застосування різних категорій оплати і послуг Компанії, що сходять в соціальні пакети, в Структура підприємства ТОВ «ЄкоСкан» груп, основна його діяльність та розвиток в залежності від рівня посади, на яку призначається співробітник. Визначення категорії оплати та складу соціального пакету виконується в наступних випадках:

а) при прийомі нового співробітника із зарахуванням його в штат Компанії;

b) при призначенні співробітника на іншу посаду із зміною категорії оплати.

3.2.2.Процедура привласнення посадового окладу і призначення складу соціального пакету включа в себе наступні кроки:

а) Відділ кадрів отримує заява на прийом нового співробітника, з візами керівника Куратора підрозділу або Службову записку від керівника СП з візою Куратора підрозділу про переклад співробітника на іншу посаду. Перевіряє правильність оформлення документа і передає його в Отіз для привласнення категорії оплати.

b) Отіз привласнює категорію оплати залежно від категорії посади, на яку призначається співробітник.

с) Після отримання даних з Отіз про категорію оплати співробітник Відділу кадрів оформляє наступні документи:

•      при прийомі нового співробітника оформляє Наказ про прийом на роботу і зачислення співробітника в штат Компан з вказівкою його посаді і категорії оплати;

•      при перекладі співробітника на іншу посаду оформляє Наказ про призначенні на посаду з вказівкою категорії оплати.

Переда проект Наказу на підпис Генеральному директорові.

с1 Після підписання Наказу Генеральним директором дані про посаду співробітника привласнену йому категорію оплати фіксуються співробітниками Відділу кадрів в особистій справі співробітника і базі даних. Співробітник ОК також вносить зміни до Штатної розстановки: вводить посаду співробітника, ПІБ і розмір посадової заробітної плати.

Коп Наказу передаються Відділом кадрів в Отіз і заступнику директора по персоналу  соціальній сфері для розрахунку оплати праці і надання соціальних пільг.

d)Співробітник Отіз вносить зміни до Штатного розкладу і затверджує зміни у Генерального директора. Копії затвердженого документа передає у Відділ кадрів і економістов СП, куди приймається співробітник, для внесення змін до платіжних відомостей.

e) Заступник директора по персоналу і соціальній сфері знайомить прийнятого співробітника під розпис в Трудовому договорі з пакетом соціальних пільг, що надаються йому Компаніям.

3.2.3.Результатами даної процедури є управлінські рішення про розмір посадового окладу соціального пакету в наступних документах:

а) Штатна розстановка, де вводиться посада з вказівкою ПІБ співробітника, прийнятого на цю посаду, і розмір посадового окладу;

b) Штатний розклад, де вводиться посада співробітника з вказівкою категор оплати;

с) «Відомості за поданням соціальних пільг», де вказується ПІБ співробітника з визначенням розміру і виду пільг, що надаються.

3.2.4.У тому випадку, коли передбачається переклад співробітника на нову посаду (яко немає у штатному розкладі), необхідно провести процедуру оцінки Рм/посади, опис який дається в пункті 3.4 справжнього Положення.

3.3. Визначення розміру Персональної надбавки

3.3.1.Призначення Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету дозволя регулювати  рівень оплати праці при утриманні або залученні менеджерів дефіцитних фахівців на Підприємстві, компенсувати ринкові коливання і різницю оплати праці на інших ринках. Персональна надбавка може призначатися на наступних підставах:

а) коли необхідно утримати на Підприємстві ключових фахівців;

Ь) по найманому фахівцеві є дефіцит кандидатів, необхідно підвищити привабливість вакансії за рахунок пропозиції вищого окладу і додаткових пільг в соціальному пакеті;

с) особисті якості найманого співробітника (наприклад: зв'язки, знання ринку, отримані освіта і навики) не охоплені посадовими обов'язками і вимогам до посади, але є цінними для Компанії.

Персональна надбавка може бути призначена співробітникові на термін від півроку до року. При закінченні терміну Персональна надбавка може бути знята із співробітника по Службовій записці керівника структурного підрозділу, узгодженій з Куратором підрозділу і підписаній Генеральним директором.

3.3.2.При здійсненні даної процедури виконаються наступні кроки:

а) Керівник Структурного підрозділу подає Кураторові підрозділу Службову записку з пропозицією призначити Персональну надбавку співробітникові до посадовому окладу і/або соціального пакету.

У Службовій записці керівника СП разом з пропозицією про призначення Персонально надбавки обов'язково вказується розмір надбавки, її вигляд (грошова компенсація до зарплати і/або надання соціальних пільг), термін дії і дається обґрунтування про необхідність її виплати.

Ь) Куратор підрозділу погоджує Службову записку про надання Персональної надбавки подає її Генеральному директорові на підпис.

с) Остаточне рішення за визначенням розміру Персональної надбавки до посадового окладу і соціального пакету співробітника приймає Генеральний директор, він в праві змінити вигляд і порядок компенсацій, що надаються у вигляді Персонально надбавки.

Додаток 4

Позначення код: ЛЮ – люмпенізований тип; ІН – інструментальний тип; ПР – професійний тип; ПА патріотичний тип; ГО – господарський тип. [2]

Ідентифікація типів трудової мотивації

Додаток 5

Результат обробки анкети з метою виявлення переважаючого типу мотивації

Додаток 6

Структура переважаючих типів мотивації персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»

Додаток 7

Відповідність мотиваційних типів і форм стимулювання

Додаток 8

Оцінка ефективності проведення тренінгу через чотирьохрівневу модель Дональда Киркпатріка

Додаток 9

Зміст Фоллоу Ап Контракту:

Цільова група для укладення Контракту - Sales Managers

Контракт «Шість ступенів до клієнт-орієнтованого підходу в торгівлі.»

МЕТА - Ефективне обслуговування клієнтів компанії «ЄкоСкан» груп з акцентом на надання послуги, збільшення продажів певних видів послуг, підтримку сприятливого іміджу компанії в очах користувачів послуг, очах громадськості, створення «лояльних» клієнтів прихильниківпослугкомпаніївУкраїні. Ступінь 1.

Чи розділяєте Ви цю мету?

Ступінь 2.

У чому Ваш сильні сторони в спілкуванні з клієнтами?

У чому Ваш слабкі сторони?

Ступінь 3

Що б Ви хотіли поліпшити? Що б Ви хотіли в собі змінити в професійному плані?

Ступінь 4.

Як Ви збираєтеся досягти свою мету?

Ступінь 5.

Перерахуєте, якими знаннями, техніками продажів, психологічними техніками спілкування з клієнтом Ви користуватиметеся після проходження тренінгу? Ступінь 6.

Погоджуйте дату зустрічі з Вашим керівником, щоб обговорити, які знання, отримані на тренінгу, Вам вдалося перетворити на навики, які з отриманих знань вийшло легко використовувати на практиці, які немає, що заважає, Ваші. Побажання і що, на Ваш погляд, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, Ваші пропозиції по поліпшенню організації праці.

Підпис співробітника_________________________

Підпис лінійного керівника________________

Дата ______________________________________

Ціл Контракту:

· підвищити ефективність засвоєння отриманих на тренінгу знаний · мотивувати що пройшли навчання продовжити роботу над осмисленням матеріалу, повертатися до матеріалів тренінгу, використовуючи Допомогу Учасника;

· закріпити знання, отримані на тренінгу безпосередньо при заповненні Контракту і при роботі з Допомогою Учасника;

· підвищити мотивацію тих, що навчаються застосовувати отримані знання (схема «знання - «навик»);

· допомогти керівникам виявити категорію співробітників з низьким ступенем мотивації, що мають серйозні труднощі в подоланні стійких стереотипів по відношенню до клієнта;

· можливість відкритого і доброзичливого спілкування між керівником і підлеглим, відкрите обговорення проблем компанії (залучення співробітника до процесу ухвалення рішень, налагодження ефективної циркуляції інформації в компанії), зняття загрози, встановлення довірчих стосунків між рядовими співробітниками керівниками

Опис процедури контролю за виконанням Контракту: 1) Сповістити кожного співробітника, що заповнив Контракт, особисто або на зборах про те, що виконання Контракту контролюватиметься (теза «Виконується лише те, що контролюється»).

2) Призвати співробітників заповнювати Контракт так, щоб в нім знайшли віддзеркалення зобов'язання по виправленню типових помилок що допускаються в спілкуванні з клієнтом.

3) Одну копію Контракту залишити у співробітника на руках, іншу - помістити в Особисту справу співробітника, що пройшов тренінг.

4) Погоджувати дату зустрічі учасника тренінгу з керівником не пізніше за шість тижнів після проходження тренінгу для аналізу виконання Контракту (міні-атестація).

5) Під час зустрічі тривалістю від 15 до 30 хвилин: а) попросити оцінити виконання Контракту (Сontract Performance Analysis) самим співробітником (самоаналіз), попросити привести конкретні приклади (факти) ефективного і неефективного обслуговування клієнтів за звітний після навчання ;

б) оцінити роботу співробітника по обслуговуванню клієнтів після тренінгу за схемою «знання - навички»;

в) виявити ступінь мотивації Продавця застосовувати отримані на тренінгу знання трансформувати їх в навики (заохочення, просування, звільнення, ротація, створення нових робочих груп);

г) складання Контракту на навчання, якщо планується наступний етап навчання;

6) Уважно вислухайте, що, на думку співробітника, повинно зробити зі свого боку керівництво, щоб поліпшити імідж компанії, його пропозиції по поліпшенню організації праці, дайте зворотний зв'язок.

У ТОВ «ЕкоСкан груп», де ще немає повномасштабної кадрової служби і її створення на даному етапі розвитку компанії не виправдане з погляду ефективного розподілу завжди обмежених ресурсів, процедура контролю за виконанням Контракту може служити своєрідною міні-атестацією.

Додаток 10

«Вікова категорія персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп»»