Основываясь на данных таблицы 2.11 мы можем говорить о недостаточно высоком рейтинге исследуемого предприятия, который склоняется к минимальному значению.

Таким образом, значение комплексной оценки финансового состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно она является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. На основе данных итогового анализа финансово-экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно она проведена, зависит эффективность принимаемых решений.

Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на 264 038,00 руб. или на 14,71%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота.

В конце анализируемого периода предприятие получило прибыль. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств. Величина чистой прибыли имеет благоприятную тенденцию к увеличению.

Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании. Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.

3 Совершенствование использования финансовых ресурсов на предприятии

3.1 Совершенствование организационно-методического и информационного обеспечения использования финансовых ресурсов предприятия

Как неоднократно отмечалось нами, ряду компонентов деятельности предприятия финансовые ресурсы играют важнейшую роль. Умело организованная финансовая работа является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованная финансовая деятельность может ослабить конкурентную позицию компании.

В условиях динамично развивающейся экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет назад, уже не могут рассматриваться в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором.

В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года закона о техническом регулировании конкурентные преимущества намного труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес – процессов, мощный и квалифицированный персонал – факторы которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Система Сбалансированных Показателей дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией.

Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово – хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления построенного на концепции MOS (Mission – Миссия), Objectives – Стремления, Strategies – Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.

Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Система Сбалансированных Показателей эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми процессами как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Предлагаемая Система Сбалансированных Показателей (ССП) или Balansed Scorecard (BSC) включает в себя как финансовые показатели оценки результатов деятельности, так и учитывает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес – процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. Переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех взаимно интегрированных основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

Система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет. Контроль качества товаров и услуг целиком будет осуществляться самим производителем и рынком через механизмы спроса и конкуренции.

Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития, возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности (КПР или KPI), индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как удовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, имеют решающее значение.

Создание на ОАО «ВолгаТелеком», системы на основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес – процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:

– трансформирование стратегии на оперативный уровень;

– построение организации в соответствии со стратегией;

– реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;

– разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;

– изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.

Сбалансированная система показателей (ССП) – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Система создает фундамент для развертывания игрового поля руководителя, давая ему возможность моделировать как уже произошедшие (что было бы, если бы я…), так и будущие (что будет, если я…) события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом что, если и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как сейчас модно говорить на Западе, кабины управления для топ – менеджеров компании.

Первый уровень построения карты сбалансированных показателей «Проекция финансов» заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования – в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.

Второй уровень. Проекция маркетинга.

Стратегический маркетинг – предложение ценности для клиента.

Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес – единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов.

Следует подчеркнуть, что товар сам по себе на потребительском рынке продается все реже и реже. Он все больше превращается в услугу. Этот процесс обусловлен тем обстоятельством, что клиент становится все более требовательным. Задача состоит в том, чтобы на массовых рынках обеспечить индивидуальный подход к каждому потребителю.

Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей, определяют параметры настройки баланса показателей, формирующих предлагаемую компанией ценность.

Третий уровень. Проекция внутренних бизнес – процессов представляет собой управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов.

Два предыдущих уровня посвящены соответственно построению стратегического и маркетингового контуров управления компании. На третьем уровне стратегической карты проводится настройка организации внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, бизнес – процессы в компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес – процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек – низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов и услуг. Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали – через все четыре уровня, так и по горизонтали – связь потоков работ через параметры входов и выходов. Принципы в чем-то схожи с вертикальным и горизонтальным анализом бухгалтерского баланса. Для каждого бизнеса можно выявить и оценить соответствующие настройки, позволяющие спроектировать и создать оптимальную модель бизнеса.

Четвертый уровень – Проекция обучения и роста, не что иное как управление человеческими ресурсами.

Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования Системы Сбалансированных Показателей. Базовая логика звучит следующим образом: если у Вас есть нужный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент ставится на производительность персонала, его удовлетворенность и удержание.

Показательно, что попытки прямого проецирования западной методики на уровень российских компаний не дают желаемого результата. Все показатели вроде правильные – знание сотрудниками стратегии, уровень квалификации кадров и т.д. Не хватает самого главного жесткой логической связки показателей предыдущих уровней с показателями обучения и роста.

Проблема решается, если подойти к ней с точки зрения закрепления параметров выхода бизнес – процессов за конкретными ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна – во-первых, определяются «хозяева» бизнес – процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.

Типичная ошибка российских предпринимателей заключается в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.

Подводя итоги можно сказать следующее.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно – стратегического управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников в их реализацию.

Контроль за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности – Key Perfomance Indicators (KPI – s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес – процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления.

Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес – процессов и действий служащих к единой стратегии.

Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:

получением стабильной прибыли и экономической добавленной стоимости;

повышение капитализации компании;

завоевание компанией целевых рынков;

достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес – процессов;

приобретения опережающих конкурентных преимуществ;

создания мощного и высококвалифицированного кадрового состава;

достижение факторов, оказывающих воздействие на рост стоимости компании;

гибкое реагирование компании на внешние и внутренние возмущения;

система переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учет.

Система обеспечивает:

органичное сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальное обеспечение интересов собственников и потребителей;

По существу ССП – система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес – процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса – интеграцию стратегического и оперативного уровней управления. Не измеряемо – не управляемо.

Всегда нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие задачи.

В заключении данного раздела отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы – финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая во внимание, что на исследуемом предприятии уже давно введена должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение функций между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

3.2 Повышение эффективности финансовой работы на предприятии

Основу эффективного использования капитала предприятия составляет основа формированием его собственных финансовых ресурсов. В целях обеспечения эффективного контроля за этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

Разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов предприятия осуществим по следующим основным этапам:

1. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. Эта потребность определяется по следующей формуле:

Псфр = (Пк * Уск) / 100 – СКн + Пр, (3.1)

где:

Псфр – общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

Пк – общая потребность в капитале на конец планового периода;

Уск планируемый удельный вес собственного капитала в общей его сумме;

СКн – сумма собственного капитала на начало планируемого периода;

Пр – сумма прибыли направляемой на потребление в плановом периоде.

Рассчитаем общую потребность в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году, исходные данные представлены в таблице 3.1.

Рассчитанная общая потребность в 506421 тыс. руб. охватывает необходимую сумму собственных финансовых ресурсов ОАО «ВолгаТелеком» формируемых как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

2. Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников. До того, как обращаться к внешним источникам формирования собственных финансовых ресурсов, должны быть реализованы все возможности их формирования за счет внутренних источников.

Таблица 3.1 Данные для расчета потребности в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
Общая потребность в капитале на 31.12.2009	Пк	2029086
Удельный вес собственного капитала в 2009 году	Уск	39,5
Сумма собственного капитала на 01.01.2009	СКн	489566
Прибыль, направленная на потребление в 2009 году	Пр	194539
Общая потребность в собственных финансовых ресурсах в 2009 году	пофр	506421

Так как ровными планируемыми внутренними источниками формирования собственных финансовых ресурсов предприятия являются сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений, то в первую очередь следует в процессе планирования этих показателей предусмотреть возможности их роста за счет различных резервов. Так в ОАО «ВолгаТелеком» за счет чистой прибыли планируется мобилизовать 200000 тыс. руб.

3. Обеспечение необходимого объема привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников. Объем привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников призван обеспечить ту их часть, которую не удалось сформировать за счет внутренних источников финансирования. Если сумма привлекаемых за счет внутренних источников собственных финансовых ресурсов полностью обеспечивает общую потребность в них в плановом периоде, то в привлечении этих ресурсов за счет внешних источников нет необходимости.

Потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников предлагает рассчитывать по следующей формуле:

СФРвнеш =Псфр СФРвнут, (3.2)

где:

СФРвнеш потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников;

Псфр – общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

СФРвнут сумма собственных финансовых ресурсов планируемых к привлечению за счет внутренних источников.

В 2008 году потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников составит:

СФРвнеш=506421 200000 = 306421 тыс. руб.

Обеспечение удовлетворения потребности в собственных финансовых ресурсах за счет внешних источников планируется за счет дополнительной эмиссии акций или за счет других источников.

4. Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов.

Процесс этой оптимизации основывается на следующих критериях:

обеспечении минимальной совокупной стоимости привлечения собственных финансовых ресурсов. Если стоимость привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников существенно превышает планируемую стоимость привлечения заемных средств, то от такого формирования собственных ресурсов следует отказаться;

обеспечении сохранения управления предприятием первоначальными его учредителями. Рост дополнительного паевого или акционерного капитала за счет сторонних инвесторов может привести к потере такой управляемости.

Эффективность разработанной политики формирования собственных финансовых ресурсов оценивается с помощью коэффициента самофинансирования развития предприятия в предстоящем периоде. Его уровень должен соответствовать поставленной цели.

Коэффициент самофинансирования развития ОАО «ВолгаТелеком» рассчитаем по следующей формуле:

Ксф = СФР / D/А +ПП), (3.3)

где:

Ксф коэффициент самофинансирования предстоящего развития предприятия;

СФР планируемый объем формирования собственных финансовых ресурсов;

D/А планируемый прирост активов предприятия;

ПП планируемый объем потребления чистой прибыли.

Ксф = 506421 / (2000000–1576475+200000) = 0,81

Успешная реализация разработанной политики ОАО «ВолгаТелеком» формирования собственных финансовых ресурсов связана с решением следующих основных задач:

– обеспечением максимизации формирования прибыли предприятия с учетом допустимого уровня финансового риска;

– формированием эффективной политики распределения прибыли (дивидендной политики) предприятия;

– формированием и эффективным осуществлением политики дополнительной эмиссии акций (эмиссионной политики) или привлечения дополнительного паевого капитала.

Основу формирования собственных внутренних финансовых ресурсов предприятия, направляемых на производственное развитие, составляет балансовая прибыль, которая характеризует один из важнейших результатов финансовой деятельности предприятия.

Она представляет собой сумму следующих видов прибыли предприятия:

– прибыли от реализации услуг (или операционную прибыль);

– прибыли от реализации имущества;

– прибыли от внереализационных операций.

Среди этих видов главная роль принадлежит операционной прибыли, на долю которой приходится в настоящее время 90–95% общей суммы балансовой прибыли ОАО «ВолгаТелеком». Поэтому управление формированием прибыли предприятия рассматривается нами как процесс формирования операционной прибыли (прибыли от реализации услуг связи).

Основной целью формирования операционной прибыли ОАО «ВолгаТелеком» является выявление основных факторов, определяющих ее конечный размер, и изыскание резервов дальнейшего увеличения ее суммы.

Механизм формирования операционной прибыли ОАО «ВолгаТелеком» построим с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с объемом реализации услуг связи, доходов и издержек предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название «Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли», позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании операционной прибыли и обеспечить эффективность этого процесса на предприятии.

В процессе формирования операционной прибыли на основе указанной системы предприятие решает следующие задачи:

– какое влияние окажет на прибыль изменение цен на оказываемые услуги, изменение переменных и постоянных затрат;

– какой объем реализации обеспечит достижение безубыточности;

– каковы оптимальные объем и структура выпуска;

– как изменение в структуре реализации повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем;

– какой «запас прочности» есть у предприятия;

– какой объем продаж позволит достичь запланированного объема прибыли;

– какую прибыль можно ожидать при данном уровне реализации;

– какой минимальный уровень цен на услуги предприятия при заданном объеме выпуска позволит избежать убытков;

– как изменение в ассортименте оказываемых услуг повлияет на прибыль и минимальный безубыточный объем;

– производить ли услуги самостоятельно или заказывать их на стороне;

– какова нижняя граница цены на реализуемые услуги.

Ключевыми элементами анализа соотношения «затраты – объем – прибыль» выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), операционный леверидж и маржинальный запас прочности [4, с 245]

Маржинальный доход – это разница между выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Операционный леверидж – это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности – это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Операционный леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма операционного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Операционный леверидж определяется с помощью следующей формулы:

ЭОЛ = МД / П (3.4)

где:

ЭОЛ – эффект операционного левериджа;

МД – маржинальный доход.

Операционный леверидж является показателем, помогающим менеджерам ОАО «ВолгаТелеком» выбрать оптимальную стратегию предприятия в управлении затратами и прибылью. Величина операционного левереджа может изменяться под влиянием:

цены и объема продаж;

переменных и постоянных затрат;

комбинации любых перечисленных факторов.

В основе изменения эффекта операционного левериджа лежит изменение удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия. При этом необходимо иметь в виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж может быть неоднозначной на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и переменных затрат. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Следует отметить, что в конкретных ситуациях проявление механизма операционного левериджа имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе его использования. Эти особенности состоят в следующем:

Положительное воздействие операционного левериджа начинает проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточной своей деятельности.

Для того, чтобы положительный эффект операционного левериджа начал проявляться, предприятие в начале должно получить достаточной размер маржинального дохода, чтобы покрыть свои постоянные затраты. По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки безубыточности эффект операционного левериджа начинает снижаться. Каждый последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу прироста суммы прибыли.

Механизм операционного левериджа имеет и обратную направленность – при любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер прибыли предприятия.

Между операционным левериджем и прибылью предприятия существует обратная зависимость. Чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект операционного левериджа и наоборот. Это позволяет сделать вывод о том, что операционный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.

Эффект операционного левериджа проявляется только в коротком периоде. Это определяется тем, что постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою производственную деятельность. Иными словами, после такого скачка эффект операционного левериджа проявляется в новых условиях хозяйствования по-новому.

Понимание механизма проявления операционного левериджа позволяет целенаправленно использовать соотношение постоянных и переменных затрат в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия.

Несомненно, выше обозначенные методы и подходы к управлению собственным капиталом являются основополагающими.

Политика привлечения заемных средств представляет собой часть общей финансовой стратегии, заключающейся в обеспечении наиболее эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

Расчет потребности в объемах кратко- и долгосрочных заемных средств основывается на целях их использования в предстоящем периоде. На долгосрочный период (свыше 1 года) заемные средства привлекаются, как правило, для расширения объема собственных основных средств и формирования недостающего объема инвестиционных ресурсов (хотя при консервативном подходе к финансированию активов заемные средства на долгосрочной основе привлекаются и для обеспечения формирования оборотного капитала). На краткосрочный период заемные средства привлекаются для всех остальных целей их использования.

Определяющим фактором при принятии решения о привлечении заемных средств являются финансовые издержки (расходы по обслуживанию долга). Величина их зависит от суммы заемных средств и их доли в общей сумме инвестированного капитала.

Взаимосвязь между прибылью и соотношением собственного и заемного капитала – это финансовый леверидж. Потенциальная возможность влиять на прибыль путем изменения объема и структуры собственного и заемного капитала. Его уровень измеряется отношением темпов прироста чистой прибыли (DЧП%) к темпам прироста валовой прибыли (DП%)

Кф.л. = DЧП% / DП% (3.5)

Он показывает, во сколько раз темпы прироста чистой прибыли превышают темпы прироста валовой прибыли. Это превышение, обеспечивается за счет эффекта финансового рычага, одной из составляющий которых является его плечо (отношение заемного капитала к собственному). Увеличивая или уменьшая плечо рычага в зависимости от сложившихся условий можно влиять на прибыль и доходность собственного капитала. Возрастание финансового левериджа сопровождается повышением степени финансового риска, связанного с возможным недостатком средств для выплаты процентов по долгосрочным кредитам и займам. Незначительное изменение валовой прибыли и рентабельности инвестированного капитала в условиях высокого финансового левериджа может привести к значительному изменению чистой прибыли, что опасно при спаде производства.

Оперативно – финансовый леверидж – представляет произведение уровней оперативного и финансового левериджа. Он отражает общий риск, связанный с возможным недостатком средств для возмещения производственных расходов и финансовых издержек по обслуживанию внешнего долга.

В нашем случае прирост объема продаж в период с 2006–2008 на ОАО «ВолгаТелеком» составляет – 22,8%, валовой прибыли – 48,4%, чистой прибыли – 66%, отсюда:

К о.л.=48,4 / 22,8=2,12;

Кф.л=66 / 48,4= 1,36;

Ко-ф.л=2,12*1,36=2,88.

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что при сложившейся структуре издержек на предприятии и структуры источников капитала увеличение объема реализации услуг связи на 1% обеспечит прирост валовой прибыли на 2,12% и прирост чистой прибыли на 2,88%. Каждый процент прироста валовой прибыли приведет к увеличению чистой прибыли на 1,36%. В такой же пропорции будет изменяться данные показатели и при спаде производства. Используя эти данные можно оценивать и прогнозировать степень производственного и финансового риска инвестирования.

Подводя итог третьей главе работы отметим, что совершенство финансовой работы в ОАО «ВолгаТелеком» заключается в наличии сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого учета, рациональный документооборот, достаточно эффективное управление денежными потоками, Общим итогом является стабильное улучшение финансового состояния ОАО «ВолгаТелеком».

Но существует важная задача совершенствование финансовой работы – оптимизировать финансовые процессы.

В ходе исследования мы выяснили, что процесс оптимизации структуры активов и пассивов предприятия с целью увеличения прибыли в финансовом анализе называется левериджем. Различаются три вида: оперативнй; финансовый и оперативно-финансовый. Оперативно – финансовый леверидж отражает общий риск, связанный с возможным недостатком средств для возмещения производственных расходов и финансовых издержек по обслуживанию внешнего долга.

К о.л.=48,4 / 22,8=2,12;

Кф.л=66 / 48,4= 1,36;

Ко-ф.л=2,12*1,36=2,88.

Заключение

Еще раз, подтверждая актуальность проведенного исследования, остановимся на его ключевых моментах.

Изучение теоретических аспектов формирования и использования финансовых ресурсов в рамках первой главы работы, позволило сформулировать определение данного понятия, которое на наш взгляд наиболее полно отражает сущность этой категории. Финансовые ресурсы – это денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию.

Положение системы финансовых ресурсов предприятий объясняется их приоритетной ролью в создании новой стоимости, которая затем «питает» все другие сферы финансов, а значит, выступает базисом последующих распределительных отношений.

Структура финансовых ресурсов определяется источниками их поступления, поэтому в рамках первой главы этой категории уделено в работе особое внимание. Так, общепринятыми источниками образования финансовых ресурсов предприятия являются: собственные и приравненные к ним средства; мобилизация ресурсов на финансовом рынке; поступления денежных средств от финансово-банковской системы в порядке перераспределения.

Кроме того мы выяснили, что процесс движения финансовых ресурсов тесно связан с финансовой функцией, она в свою очередь представляет собой совокупность необходимых процессов, циклов и подразделений.

Основная роль финансовой функции состоит в таком построении системы управления, которая будет способствовать оптимизации использования предприятием своих ресурсов. Цикл движения финансовых ресурсов состоит из последовательности фаз (процедур): нормирование, планирование, учет, контроль, анализ, регулирование

Построение структуры управления именно вокруг процессов необходимо, поскольку:

– процессы, а не функции, определяют характер работы организации;

– процессы, взятые в совокупности, делают возможным завершение операций;

– процессы усовершенствуются с течением времени, однако они изменяются не так стремительно, как другие ресурсы организации;

– основополагающие процессы организации продолжают жить после того, как уволился отдельный менеджер или сотрудник;

– сотрудники часто ограничены неоптимальными процессами.

В конечном итоге, финансовый процесс, а не функция, должен связывать смежные задания на производство продукта или оказание услуги покупателю, поставщику, финансовому учреждению или руководству.

Проведенное во второй главе исследование управления финансовыми ресурсами в ОАО «ВолгаТелеком» позволило нам говорить о том, что существующая организационная структура управления ОАО «ВолгаТелеком» линейно-функциональная. Данная структура является традиционной для организаций, функционирующих в сфере оказания услуг связи в рамках данной организационно-правовой формы. Ее основу составляют линейные подразделения, осуществляющие на предприятии основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье, материалы и т.д.

Отдел экономики и финансов на основе анализа деятельности филиала за предыдущие периоды составляет макроплан деятельности ОАО на следующий год; осуществляет контроль и анализ инвестиционных проектов, составляет годовой отчет деятельности филиала. Кроме того, в непосредственном подчинении генерального директора находятся главный бухгалтер.

Проведенный нами анализ финансовых показателей, характеризующих эффективность управления финансовыми ресурсами говорит о стабильном финансовом состоянии исследуемого предприятия в 2008 году. В частности об этом свидетельствует расчет показателей платежеспособности и финансовой устойчивости, значения которых очень близки к нормативу.

Увеличиваются сроки погашения дебиторской задолженности, т.е. ухудшается деловая активность предприятия. Снижается дебиторская задолженность. Снижаются товарно-материальные запасы, увеличивается их оборачиваемость, а это, скорее всего, свидетельствует о рациональной финансово-экономической политике руководства предприятия.

Совершенство финансовой работы в ОАО «ВолгаТелеком» заключается в наличии сильной аналитической функции, ключевых элементов управленческого учета, рациональный документооборот, достаточно эффективное управление денежными потоками, Общим итогом является стабильное улучшение финансового состояния ОАО «ВолгаТелеком».

Список источников

Баканов М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 416 с.

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. М. – Финансы и статистика, 2005. – 512 с.

Батехин С.А. Финансовая инженерия и оптимизация финансовых потоков / С.А. Батехин // Финансы. 2007- №1 – С. 68 – 71.

Батрин Ю.Д. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий / Ю.Д. Батрин, П.А. Фомин. М.: ДИС, 2007. – 134 с.

Бланк И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. – Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. – 736 с.

Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2005. – 895 с.

Бородина Е.И. Прибыль и рентабельность в системе показателей. / Е.И. Бородина. – М.: Финансы, 2007. – 251 с.

Бороненкова С.А. Экономический анализ – основа поиска резервов / С.А. – М.: Финансы и статистика, 2006. 90 с.

Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 720 с.

Ван Хорн. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. – М.: Финансы и статистика, 2005. 799 с.

Вахрин П.И. Практикум по финансам предприятия: учебное пособие. – М.: Маркетинг, 2006. – 168 с.

Вахрушина М. Точка безубыточности – опора для прибыли / М. Вахрушина // Экономика и жизнь: бухгалтерское приложение. – 2007 – №35. – С. 19 – 20.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учебник для вузов / Под. Ред. Л.Е. Стровского. М.: ЮНИТИ, 2003. – 823 с.

Ворст И. Экономика фирмы / И. Ворст, П. Ревентлоу. – М.: Высшая школа, 2006. – 294 с.

Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия / Л.Т. Гиляровская, А.А. Вехорева. – С-Пб.: Питер, 2007. – 256 с.

Городецкий, А. Формирование единой системы государственного финансового контроля / А. Городецкий, А. Морукова // Вопр. экономики. – 2006. – №1. – С. 85–97.

Графов, А.В. Оценка финансово-экономического состояния предприятия. // Финансы. – 2004. – №7. С. 64 – 66.

Графова, Г.Ф. Анализ финансовых результатов предприятия в новых положениях по бухгалтерскому учету / Г.Ф. Графова // Финансы. – 2006. – №10. – С. 53 – 54.

Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А.В. Грачев. – М.: Финпресс, 2004. – 208 с.

Гуккаев, В.Б. Как использовать нераспределенную прибыль прошлых лет? // Главбух. – 2005. 11. – С 23 – 27.

Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – М.: ДИС, 2006. – 336 с.

Дронов, Р.И. Оценка финансового состояния предприятия / РУБ.И. Дронов, А.И. Резник, Е.М. Бунина // Финансы. – 2001. – №4. – с. 14 – 15.

Ендовицкий, Д.А. Оценка влияния инфляции на финансовые результаты деятельности коммерческой организации / Д.А. Ендовицкий // Аудиторуб. – 2005. – №2. – С. 23–27.

Зайцев, Н.А. Экономика промышленного предприятия / Н.А. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2007. 284 с.

Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий / Н.Е. Зимин.. – М.: Экмос, 2005. – 240 с.

Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев. М.: Финансы и статистика, 2006. – 432 с.

Кукукина, И.Г. Управление финансами: учеб. Пособие / И.Г. Кукукина. М.: Юристъ, 2001. – 267 с.

Половинкин, С.А. Управление финансами предприятия: учебно-практическое пособие / С.А. Половинкин. М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2006. – 376 с.

Раицкий, К.А. Экономика предприятия / К.А. Раицкий. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»., 2004.-1012 с.

Родионова В.М. Энциклопедия рыночного хозяйства: Финансы рыночного хозяйства / В.М. Родионова. – М.: Экономическая литература, 2005. – 480 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие – Мн.: Новое знание, 2007. – 704 с.

Савчук, В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций / В.П. Савчук. Киев: Издательский дом «Максимум», 2004. – 600 с.

Сальников, В.А. Финансовые ресурсы отраслей промышленности: формирование, использование, межотраслевое перераспределение / В.А. Сальников // Проблемы прогнозирования 2004. – №3. – С. 16–22

Самонова И., Попова РУБ., Добросердова И. Финансы предприятия завтра экзамен. – СПб.: Издательский дом «ПИТЕР», 2005. – 344 с.

Севрук М.А. Экономический анализ в условиях самостоятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 191 с.

Сорокина Е.М. Анализ денежных потоков предприятия: Теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 176 с.

Стратегическое планирование и развитие предприятий. / Тезисы докладов и сообщений Третьего всероссийского симпозиума. Москва, 9–11 апреля 2004 г. Под ред. Проф Г.Б. Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 2004. – 136 с.

Терехова В.А. Собственный капитал: принципы формирования и учета / В.А. Терехова // Международный бухгалтерский учет. – 2006. – №5.-с. 23–27.

Управление финансами предприятия (финансовый анализ) / Науч. рук. Л.В. Терехова. – М.: ЗАО «Изд. Дом» ЛОГОС – Развитие», 2006.-144 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. Е.И. Шохина. – М.: Издательство ФБК-ПРЕСС. 2004.-408 с.

Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е.И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 408 с.

Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007. 413 с.

Финансы: учебник. / Под ред. Проф. В.В. Ковалева. – Издание 2-е, переработанное и дополненное – М.: ООО «ТК Велби», 2005. – 512 с.

Фирсова, А.А. Финансы предприятий / А.А. Фирсова, Е.А. Татарникова, Е.А. Макарова. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006.-384 с.

Чуев, И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицына. – 4-е изд., – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2006. – 352 с.

Шеремет, А.Д. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет, РУБ.С. Сайфулин. – М.: Экономика, 2003 – 232 с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий Россиии. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. 544 с.

Щуляк, П.Н. Финансы предприятия: учебник / П.Н. Щуляк. – М.:Издательский Дом «Дашков и Ко», 2005.-752 с.

Экономический справочник руководителя предприятия / сост.:С.В. Рыжиков, В.Г. Золотогоров, В.С. Рыжиков. – Ростов на дону: Издательство «Феникс», 2004. – 320 с.

Яндиев, М.И. Теория финансов. Трансформация финансовых органов власти: учеб. пособие / М.И. Яндиев. М.: ТЕИС, 2007. – 240 с.

Хелферт, Э. Техника финансового анализа – 10-е изд, – С-Пб.: Питер, 2003. – 640 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6