Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии желание вообще поменять работу. Что же представляет собой мотивация?

Прежде чем перейти к определению мотивации, стоит заметить, что в поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность поведения, а регуляция отвечает за то, как оно складывается от начала и до конца в конкретной ситуации. Психические процессы, явления и состояния: ощущения, восприятия, память, воображение, внимание, мышление, способности, темперамент, характер, эмоции – все это обеспечивает в основном регуляцию поведения. Что же касается его стимуляции, или побуждения, то оно связано с понятиями мотива и мотивации. Эти понятия включают в себя представления о потребностях, интересах целях, намерениях, стремлениях, побуждениях, имеющихся у человека, о внешних факторах, которые заставляют его вести себя определенным образом, об управлении деятельностью в процессе ее осуществления и о многом другом. Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива.

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, поддерживающих направляющих, т.е. определяющих поведение, а так же как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность. Из этого следует, что мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта.

Кроме мотивов, потребностей и целей в качестве побудителей человеческого поведения к деятельности рассматриваются также:

1) интересы;

2) задачи;

3) желания;

4) намерения.

Интересом называют особое мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой либо одной, актуальной в данный момент времени потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель.

Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Чем выше на эволюционной лестнице стоит организм, тем больше времени занимает у него данный вид деятельности и тем совершеннее ее методы и средства. Высший уровень развития такой деятельности, имеющийся только у человека, - это научные и художественно-творческие изыскания.

Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий, и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.

Желания и намерения – это сиюминутно возникающие и довольно часто сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнениям действия.

Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения впоследствии продуктивность трудовой деятельности. В ответ на это появилось большое количество монографий и прикладных исследований на тему мотивации в учебной и профессиональной деятельности.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешнем условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесия интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Обзор теорий мотиваций

Иерархия потребностей индивида А. Маслоу.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации, к числу которых относится концепция А. Маслоу, представляют собой попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Одной из самых первых и самых известных в мире теорий мотивации является модель приоритетов потребностей индивида А. Маслоу. Он выделил пять видов потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении.

Первые два вида потребностей объединены в группу первичных потребностей, а последние три – в группу вторичных потребностей.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются опытом. Поскольку люди имеют разный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Осознание потребности личности определяет интересы, цели желания.

Все выделенные в иерархической последовательности потребности могут проявляться одновременно. Однако, по теории Маслоу, потребности, показанные у основания треугольника, являются наиболее сильными, доминирующими, определяющими поведение человека до того момента, пока он их не удовлетворит. Следующее по силе воздействие будут оказывать потребности, расположенные непосредственно выше (до их удовлетворения), и т. д. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

В практическом плане можно сделать следующее выводы.

1. Для воздействия на поведение человека следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Затем следует продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности. Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится»;

2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключиться с одной потребности на другую. Например, у рабочего, для которого утром была главной потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Следовательно, если вы заинтересованы в этом работнике, необходимо поменять форму его мотивации;

3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребности конкретного типа. Поэтому менеджер должен владеть большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Модель Джоржа С. Хоманса.

Менеджмент часто опирается на неформальные трудовые группы, поскольку последние обладают мощным потенциалом в контроле над поведением своих членов и, как результат, за уровнем их производительности. Где же эти группы берут такую власть и контроль над поведением? Джорж С. Хоманс разработал такую модель социальной системы, которая может быть полезной практику, пытающемуся ответить на этот вопрос.

Эта социальная система состоит из трех элементов. Действия - это задания, которые выполняют люди. Взаимодействие – это поведения, которое существует между людьми, совершающими это действие. И чувства – это отношения, которые развиваются между личностями и группами. Хоманс доказывает, что пока эти элементы разделены, они тесно связаны. Фактически, как показано на рисунке 1, они взаимозависимы друг от друга.

Изменение одного из этих элементов приведет к изменениям двух других.

Рис. 1 - Взаимозависимость действий, взаимодействий и чувств

В организации определенные действия, взаимодействия и чувства очень существенны или требуются от ее членов для того чтобы выжить. Другими словами, работа (действия) должна быть выполнена, что требует от людей совместной работы (взаимодействие). Эта работа должна удовлетворять (чувства) людей, чтобы они продолжали ее выполнять. Пока люди взаимодействуют на своих рабочих местах, у них вырабатываются чувства по отношению друг другу. Чем более положительны эти чувства, тем больше люди будут хотеть взаимодействовать друг с другом. Это может превратиться в спиралеобразный процесс, пока не будет достигнуто определенное равновесие.

По мере продолжения этого процесса, существует тенденция, что члены группы станут похожими в своей деятельности (действиях) и ощущениях (чувствах). Когда это происходит, в группе развиваются ожидания или нормы, определяющие возможное поведение при определенных обстоятельствах. Например, группа рабочих будет иметь установку, при которой «им не следует говорить с начальником или помогать ему больше, чем необходимо». Если группа достаточно сплоченная и привлекательная для ее членов и они не хотят ее покидать, тогда возникает небольшая проблема, как подчинить ее членов воли менеджера.

Люди, которые сопротивляются групповым установкам, обычно получают взыскания от группы. Группа имеет в своем распоряжении разнообразные средства наказания, начиная от легкого подшучивания и заканчивая увольнением. Они могут решить продолжать не подчиняться. Если результат давления со стороны их коллег становится слишком большим, то они могут покинуть группу.

Влияние, оказываемое группой на восприятие и поведение людей, хорошо подтверждено.

Например, С.Е. Аш провел эксперимент, при котором разным группам из восьми студентов попросили указать на линию, имеющую длину, отличную от других. Семи членам каждой группы было дано указание дать один и тот же неправильный ответ. Не проинструктированный участник был последним, у кого спрашивали ответ. Он оказывался перед выбором или ответить правильно, или сказать то, что сказала вся группа, чтобы не выделяться. В результате треть опрашиваемых сделала ту же ошибку, что группа. Если давление может вызвать неправильное поведение при таких упражнениях, то что может сделать группа при принятии решений, требующих субъективных суждений!

Следует повторить, что сильная неформальная группа не должна быть во вред для организации. Такие группы, какие Мэйо обнаружил на заводе Хоторн, могут стать значительными движущими силами при достижении корпоративных целей в случае, если они не противоречат личным целям группы.

Теория мотивационной гигиены Фредерика Герцберга.

Разрабатывая теорию мотивационной гигиены, Герцберг чувствовал, что такие ученые, как Мак-Грегори Аргирис, затронули что-то важное. Знания о человеческой природе, мотивах и потребностях могли быть недооцененными менеджерами.

В промышленности целью исследований рабочих отношений должно быть увеличение производительности, уменьшение прогулов и менее конфликтные трудовые отношения. Что до личности, то понимание ею сил, ведущих к улучшению морального состояния, должно привести к большему самоутверждению.

Теория мотивационной гигиены была разработана на основе исследования Герцберга и его коллег из психологической службы Питсбурга. Это исследование включало обширные интервью с 200 инженерами и бухгалтерами промышленных предприятий Питсбурга. В интервью их спрашивали о том, что в работе делает их несчастными и неудовлетворенными, а что счастливыми и удовлетворенными.

Анализируя интервью, Герцберг сделал вывод, что люди имеют две различные категории потребностей, которые существенно отличаются друг от друга и влияют на поведение по-разному. Он пришел к выводу, что когда люди чувствуют неудовлетворенность своей работой, они беспокоятся об обстановке, в которой работают. С другой стороны, когда люди довольны своей работой, то она делается как бы сама собой. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими факторами или препятствующими удовлетворенности трудом потому, что они описывают человеческое окружение и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Он назвал вторую категорию потребностей мотивирующими, или способствующими, удовлетворенности трудом, так как они эффективны в побуждении людей к лучшему исполнению.

Тактика компании и администрации, наблюдение, условия работы, межличностные отношения, заработная плата, социальный статус и безопасность могут быть приняты за гигиенические факторы. Это не существенная часть работы, но эти факторы влияют на условия, в которых выполняется работа. Герцберг относит первоначальное употребление слова «гигиена» к его медицинскому значению (предупреждение). Он нашел, что гигиенические факторы не приводят к увеличению производительности рабочего, они только предупреждают ухудшение рабочей среды с помощью различных ограничений.

Мотивирующие факторы – это чувство достижения, профессионального роста и признания. Герцберг утверждает, что эти факторы могут иметь положительный эффект на работу, что превышает уровень производительности - это отражается в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивирующие и гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Работа сама по себе

Достижения

Признание достижений

Ответственная работа

Рост и развитие

Окружение

Трудовая политика предприятия

Контроль

Условия работы

Отношения между людьми

Зарплата, социальный статус, сохранение работы

В последние годы исследования мотивационной гигиены стали включать все уровни компании: от верхушки управления до простого служащего.

Теория потребностей МакКлеланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Девида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтациии стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха так же находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребность в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не представит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, оказании помощи другим. Людям с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Сопоставление различных теорий потребностей.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или не справедливой.

Главным достижением исследования Ф. Герцберга является то, что все факторы, влияющие на мотивацию, разделены на две группы: «гигиенические» факторы, без которых у сотрудников возникает неудовлетворенность от работы, и «мотиваторы», которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы.

Выводы теории МакКлелланда очень важны для работы менеджеров, так как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации персонала за счет потребности достижения, что в свою очередь порождает экономический рост а это подкрепляет и усиливает уже реализованную мотивацию.

Известна также теория мотивации по целям, в которой уровень мотивации связывают с уровнем поставленных индивиду или коллективу целей.

Достаточно большое число сторонников нашлось у социальной теории, которая предполагает наличие существенного мотивационного влияния коллектива на индивида.

Аналогично воспринимается нашими соотечественниками теория справедливости, которая, утверждает, что все люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

1.2 Современные теории мотивации

Теория Вызова.

Первая из разработанных моделей мотивации возникла из необходимости обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности «Менеджмент» и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтеллектуальной части общества и обладают самодостаточностью и изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Для решения этой задачи пришлось «придумать» следующую процедуру – ввести в состав решаемой проблемы или учебной ситуации дополнительные «логические» или «аналитические» ловушки, решая которые индивиды мотивируются к полноценной отдаче. Под «ловушками» здесь понимаются задачи, которые на первый взгляд имеют одно решение, но при более подробном и даже многослойном анализе – другое, которое и оказывается максимально приемлемым для данной ситуации. Фактически суть теории данной модели мотивации в том, что в среду индивидов вносится дополнительные усложнения как вызов интеллектуальным способностям этих индивидов, и, учитывая коллективный характер труда или обучения и высокие личные интеллектуальные способности и, соответственно, в достаточной степени заслуженное высокое самомнение, индивиды не могут не принять этот вызов, не «потеряв лицо». Эта модель получила название «теории вызова». Проверка данной теории производилась путем сопоставления количества «ловушек», заданных в группах сотрудников или студентов, и отдачи. Отдача студентов определялась по результатам проверки результатов контрольных работ по тем же темам, отдача сотрудников по скорости относительного выполнения разработок. Сравнение этих результатов облегчалось тем, что оценку работ принято производить по стобалльной системе, а степень (скорость) выполнения работ разработчиков - в процентах от полного объема выполнения, т.е. можно считать их измеренными в одинаковых единицах.

Виртуальная теория мотивации.

Данная теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно. В этом случае оставалось предположить, что имеет место так называемая «виртуальная» мотивация, т.е. постоянная мотивация отсутствует, а в качестве мотивации выступают различные причины деятельности поочередно и случайным образом. В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники и; соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации.

После определения уровня мотивации, можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия).

Мы описали современные теории мотивации, которые на мой взгляд, полезно знать руководителям. Но следует подчеркнуть, что эти модели нужны не для того, чтобы точно оценить силу мотивации работников в цифрах. Эти модели, прежде всего, дают направление анализа условий мотивации. Их главное достоинство в том, что в сжатом виде представлены основные факторы и взаимосвязи, определяющие решения как себя вести в организации, какие усилия прикладывать для достижения желаемых ее результатов.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ПО «УИ ЛПК»

2.1 Характеристика предприятия

Усть-Илимский лесопромышленный комплекс проектировался и строился как единый комплекс по заготовке и переработке сырья.

В январе 1972 года была организована дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода в г. Братске.

В июне 1972 года на сессии Совета Экономической Взаимопомощи (СЭВ) подписано международное соглашение о совместном строительстве силами стран членов СЭВ (Болгария, Венгрия, Польша, ГДР, Румыния, СССР) целлюлозного завода мощностью 500 тыс. тонн товарной беленой целлюлозы в год с последующим возмещением затрат готовой продукцией.

В 1973 году начаты работы на площадке комплекса. Подписаны контракты на поставку оборудования с инофирмами: «КМВ» - Швеция, «Кребс», «Парсонс-Уиттмор» - Франция, «Раума-Репола» - Финляндия. Советом Министров СССР утвержден Генеральный план строительства города, разработанный Ленинградским НИИ «Градостроительства». Постановлением Совета Министров СССР от 08.101973 № 739 «О мерах по обеспечению проектирования и строительства Усть-Илимского ЛПК и города Усть-Илимска» определено начало строительства лесопромышленного комплекса.

В январе 1974 года создано Управление строительства Усть-Илимского лесопромышленного Комплекса (Братскгэсстрой). Дирекция строящегося Усть-Илимского Целлюлозного завода переведена из г. Братска в г. Усть-Илимск. Создан штаб стройки под руководством начальника Братскгэсстроя.

В августе 1974 года Советом Министров СССР принято Постановление № 492 «О генеральном плане строительства города». В сентябре приказом по Министерству ЦБП строящийся Усть-Илимский ЦЗ подчинен непосредственно Министерству ЦБП. Генеральным директором назначен заместитель министра ЦБП - Бусыгин М.И.

21 ноября 1979 года в 18 часов 45 минут закончена первая варка Усть-Илимской небеленой сульфатной целлюлозы. Первая беленая сульфатная целлюлоза выработана 05 декабря 1980 года.

19 декабря 1980 года принята в эксплуатацию 1 очередь Усть-Илимского Целлюлозного завода. 30 декабря 1981 года принята в эксплуатацию 2 очередь Целлюлозного завода. В 1982 году начал работать третий поток Целлюлозного завода по выработке небеленой сульфатной целлюлозы из отходов сортирования щепы, целлюлозы. Впервые в стране запущена в эксплуатацию установка аэрофонтанной сушки «опилочной целлюлозы». Проектная мощность Целлюлозного завода освоена до 1990 года.

По проекту, кроме Целлюлозного завода, в состав ЛПК входили:

- комплексные лесозаготовительные предприятия (Тушамский, Бадарминский, Карапчанский, Катинский, Тубинский, Эдучанский, Ершовский, Капаевский, Средний, Нижнереченский комплексные леспромхозы);

- лесохозяйственные предприятия;

- предприятие по подсочке и сбору живицы;

- лесоперевалочная база;

- лесоперевалочное управление;

- завод подготовки древесного сырья;

- лесопильно-деревообрабатывающий комбинат, включающий два крупных лесопильных завода, завод древесно-стружечных плит и цех товаров народного потребления из древесины. 04 ноября 1983 года были получены первые пиломатериалы ЛДЗ. В апреле 1989 года начала работу первая линия завода древесно-стружечных плит. Вторая линия ЗДСП введена в эксплуатацию в мае 1990 года.

- гидролизно-дрожжевой завод (в 1991 году из-за отсутствия финансирования строительство ГДЗ остановлено);

- комплекс сооружений по водоснабжению и очистке сточных вод;

- ремонтно-механический завод по ремонту и изготовлению лесозаготовительной техники;

- механический завод по изготовлению запчастей, не стандартизированного оборудования и выполнению ремонтных и монтажных работ по комплексу.

Кроме того, предусмотрены подразделения по обслуживанию комплекса железнодорожным и автомобильным транспортом (включая трамвайный парк), энергоснабжению, строительству и капитальному ремонту зданий и сооружений, общественному питанию, медицинскому обслуживанию, подготовке кадров.

Это все голые цифры и факты, но на самом деле за этими событиями стоят человеческие судьбы. Для создания лесопромышленного комплекса в нашем регионе требовались колоссальные средства, материальные и людские ресурсы, принципиально новые технологические, эколого-экономические и социальные решения. Для этого нужно было не только мобилизовать внутренние резервы, но и вовлечь в эту огромную работу определенный потенциал развитых стран мира и, разумеется, действовавшего в этот период экономического объединения стран Восточной Европы – СЭВ.

Предстояло в сжатые сроки решить широкий круг задач: провести необходимые научные исследования; изучить зарубежные прогрессивные технологические и экологические решения для определения основных параметров оборудования, подлежащего закупке по импорту (из-за отсутствия отечественного), а также создания отдельных головных образцов отечественного оборудования; выполнить значительный объем инженерных изысканий на осваиваемой территории; разработать проектно-сметную документацию. С этой целью постановлением правительства была привлечена широкая сеть отечественных научно-исследовательских, проектно-конструкторских и проектно-изыскательских организаций различных министерств и ведомств страны. Люди стремились на новую стройку, в этот необжитый край с чистыми и самоотверженными порывами сердца, чтобы вложить свою лепту в общее дело.

В Усть-Илимске в то время сложилось настоящее творческое содружество научных, конструкторских, проектных организаций. Собралось все лучшее: люди, идеи, воплощение инженерных мыслей, передовая технология и современные экологические решения, все прогрессивное, что имелось в мире. Вместе с российскими специалистами в творческом порыве принимали участие и зарубежные. Все работало как хорошо отлаженный механизм, среди людей витал дух созидания и радости от достигнутых успехов.

Конечно, многое, что делалось в Усть-Илимске хорошего, было связано с повышенным вниманием к этой стройке правительства страны, всех уровней власти.

21 ноября 1979 года в 13 часов 45 минут местного времени, все кто присутствовали на линии, увидели горсть мокрой и горячей первой целлюлозы. День 21 ноября для всех усть-илимцев стал праздником. На вагонах, отошедших от Целлюлозного завода, большими буквами было написано: «Первая целлюлоза Усть-Илимска!». Теперь уже необходимо было решать совсем другие задачи. Миссию тех лет можно было сформулировать так: «Выполнение плана с учетом рационального использования лесных ресурсов». План «сбрасывался» министерством лесной промышленности. Управление комплексом в те годы, вплоть до приватизации в 1992 году осуществлялось свойственными советскому периоду директивными методами, как и на многих других предприятиях страны. Структура управления представляла собой классическую, жестко распланированную бюрократическую машину, которая характеризовалась строгими функциональными и специализированными участками, которые координировались узким связующим звеном управления сверху.

На предприятии культивировались унифицированные в СССР атрибуты организационной культуры: социалистические соревнования, «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты, художественная самодеятельность, субботники, выезды всем предприятием «на картошку». Хотя это и было в некотором смысле формирование Public Relation.

Однако эти элементы были присущи практически всем предприятиям того периода. При переходе с одной работы на другую для работника мало что менялось. Скорее это была культура не отдельных предприятий, а в целом всей страны. В то время труд во благо организации, а тем более любовь к ней рассматривались как ересь, коей капиталисты пичкают рабочих, дабы их легче было эксплуатировать. Поощрялась только любовь к Родине. Во благо ее и надо было работать.

В результате проведенной в 1992 году приватизации Усть-Илимский лесопромышленный комплекс распался на отдельные предприятия, вследствие чего, была нарушена технологическая цепочка. Цех ДПП продавал щепу Целлюлозному заводу, накручивая нереальные цены, леспромхозы стали реализовывать лесосырье на экспорт, вследствие чего Целлюлозный завод остался без сырья. На предприятиях и в городе впервые возникла критическая ситуация. Понимая, что выжить можно лишь совместно, руководители большинства предприятий пришли к соглашению о слиянии в единый лесопромышленный комплекс.

К концу 1994 года выход из кризиса был обеспечен улучшением ситуации на внешнем рынке, а также повышением курса СКВ по отношению к рублю, что привело к росту рентабельности продукции предприятия, ориентированного на экспортные поставки. Стало возможным привлечение надежных партнеров и кредиторов для начала модернизации предприятия. Но в 1996 году в связи с падением цен на основную продукцию ситуация резко ухудшилась, кредиторская задолженность возросла в два раза. С 10 мая по 19 августа 1996 года ЛПК находился в состоянии полного останова. В дальнейшем положение не улучшалось, себестоимость продукции ЛПК превышала мировые цены.

В сентябре 1997 года управление предприятием передано компании «Континентальинвест». В ноябре при непосредственном участие Администрации Иркутской области, основных кредиторов (Иркутскэнерго, ВСЖД), рабочего коллектива предприятия и управляющей компании «Континентальинвест» удалось произвести пуск предприятия и обеспечить положительную динамику его работы.

Сегодня после неоднократной смены собственника, что естественно негативно отразилось на развитии предприятия, «у руля» стоит компания ЗАО «Илим Палп Энтерпрайз», в период управления которой наблюдается ряд позитивных изменений.

Структура и системы управления любой организации - это важнейший момент, определяющий во многом успех и неудачи организации. В условиях плановой экономики и снабжение, и распределение готовой продукции в отрасли осуществлялось централизованно сверху. Изменение условий производства и реализации продукции привели к тому, что многие предприятия оказались не готовыми адаптировать новые методы работы для того, чтобы воспрепятствовать таким негативным явлениям, как устаревшие активы, высокий уровень затрат, новая конъюнктура мирового рынка.

Основные параметры деятельности. Структура ОАО «ПО «УИ ЛПК».

ОАО «ПО «УИ ЛПК» выпускает небольшой ассортимент продукции основные виды выпускаемой продукции: беленая и небеленая целлюлоза (600 тыс. тн в год), канифоль (15 тыс. тн в год),кислоты жирные и другие таловые продукты (12 тыс. тн в год), скипидар (3 тыс. тн в год), лесоматериалы круглые (350 тыс. м3 в год), пилопродукция (360 тыс. м3 в год).

На сегодняшний момент в состав ОАО «ПО «УИ ЛПК» входит 14 структурных подразделений. Общая численность работников составляет 11 779 человек, в том числе:

- руководителей – 924 чел. (7,8% от общей численности);

- специалистов – 1343 чел. (11,4%);

- служащих – 86 чел. (0,7%);

- рабочих – 9426 чел. (80,1%).

Из них 7490 – мужчин и 4289 женщин.

Численность состава по категориям:

По возрастному составу, в том числе руководителей: до 18 лет – 10 человек, от18 до25 лет – 1344 человек, от 26 до 35 лет – 2506 человек, от 46 до 55 лет – 3935 человек, свыше 60 лет – 3935 человек.

По стажу работы: менее одного года 860 человек, от 1 до 5 лет – 3868 человек, от 6 до 10 лет – 2524 человек, от 11 до 15 лет – 1377 человек, от 16 до 22 лет – 1192 человек, от 21 до 25 лет 1544 человек, свыше 25 лет – 414 человек.

Здесь можно сделать вывод, что по возрастному составу преобладают люди среднего возраста от 35 лет и выше т.е. не производится омоложение кадров,по стажу работы можно сказать, что за последние годы производился активный прием работников.

Качественный состав работников тоже играет большую роль в структуре предприятия. Проводится обучение персонала,особенно в этом преуспевают руководители предприятия это видно из таблицы 2.

Таблица 2 - Качественный состав работников комплекса по образованию

Категория работников	Списочная численность	Образование
Категория работников	Списочная численность	высшее	средне специальное	общее
Руководители	924	521	308	95
Специалисты	1343	634	498	211
Служащие	86	7	27	52
Рабочие	9426	313	1259	8854
Всего работников	11779	1475	2092	9012

Из таблицы 2 следует, что 70 % руководителей имеют высшее образование, 50% специалистов, 10% служащие, 0,10 % рабочие. По образованию состав руководителей, специалистов удовлетворительный, а специалистов, служащих и рабочих не удовлетворительный.

Кризис коснулся и УИ ЛПК, так как в условиях плановой экономики комплекс был дотируемым, и на него работало порядка пятидесяти предприятий. Так что переход к рынку оказался затруднительным, учитывая гигантские размеры комплекса. Система управления комплексом оказалась не эффективной, и её необходимо было адаптировать к новым условиям.

УИ ЛПК является многопрофильным глубоко интегрированным предприятием и поэтому имеет очень сложную структуру управления. Комплекс включает в себя пятнадцать предприятий - это лесозаготовительные, сплавные, деревоперерабатывающие, ремонтно-механические, транспортные предприятия и Целлюлозный завод, которые являются его структурными подразделениями.

В настоящий момент организационная структура УИ ЛПК подразумевает централизованное управление. Централизованно осуществляются управление технологическим процессом производства, планирование деятельности структурных подразделений комплекса, управление финансами, ведение бухгалтерии, управление сбытом и снабжением, распределение товарно-материальных и финансовых ресурсов, решение общих вопросов. Использование такого подхода к управлению вполне обосновано. Во-первых, это позволяет организовать согласованную работу такого сложного механизма, с точки зрения технологии. Во-вторых, сокращаются постоянные затраты на управление. В-третьих, при правильной постановке задачи намного более эффективным становится экономическое планирование.

Положительной чертой организационной структуры ОАО «ПО «УИ ЛПК» является то, что подразделения и службы в своей подчиненности заместителям генерального директора сгруппированы по своей функциональной принадлежности, т. е. подчеркивается определенный уровень специализации, что повышает эффективность управления этими подразделениями и службами и снижает риски, связанные с неэффективностью информационных потоков.

Хотя функционально службы и подразделения сгруппированы, всё же количество иерархических ступеней достаточно велико (если ещё считать иерархические лестницы структурных подразделений). Вследствие этого информация даже при оперативной её обработке по всему комплексу собирается довольно долго.

Разработка проекта мероприятий, совершенствующих систему управления, включает несколько этапов. Прежде всего, необходимо сформулировать концептуальную модель управления и тщательно проанализировать существующую систему. Сформировать первоначальный вариант планируемых изменений. Разработать обоснованную программу внедрения изменений в систему управления. Начальным этапом любого плана внедрения проекта, а особенно связанного со структурными изменениями, должно стать информирование рядовых сотрудников предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5